Pensando al 2022, mi trovo ad affrontare uno dei cicli di pianificazione più impegnativi che possa ricordare. Perché? Per la continua imprevedibilità degli eventi sociali ed economici globali, nuove varianti, restrizioni di viaggio e limitazioni ancora presenti in varia misura nella nostra vita quotidiana, e la situazione attuale che può ancora cambiare bruscamente, in qualsiasi momento, come è stato con la variante Omicrom. Tuttavia, abbiamo il vantaggio ora di aver già vissuto queste circostanze – in modo molto peggiore – e averle superate. Non siamo più sotto shock o impreparati come lo eravamo due anni fa. Ora stiamo pianificando di fronte a possibili scenari inattesi, partendo dal lavoro fatto per integrarlo nel nostro business e nel possibile supporto dei team.
Quindi, evitando di programmare l’imponderabile, mi concentrerò sugli aspetti che già conosciamo identificando alcuni trend significativi – non previsioni – che guideranno il mio ruolo e la pianificazione nel corso di quest’anno…
Mantenere viva la cultura aziendale
La cultura aziendale non è morta. Non ancora. Tuttavia, non tornerà mai la stessa di prima della pandemia. I giorni in cui veniva coltivata all’interno degli uffici, condivisa e tramandata da persona a persona sono finiti, ed è difficile – persino scomodo – per molti di noi riconoscere il nuovo modo in cui funziona il mondo oggi. La cultura aziendale esisterà ancora e prospererà, ma ora ha bisogno di rinascere, alimentata dal basso, riconoscendo le nuove priorità dei dipendenti dopo tanto tempo trascorso in lavoro in remoto.
Il COVID ha cambiato il modo in cui le persone desiderano lavorare, ha riallineato valori familiari, obiettivi personali e professionali. È il momento di cogliere l’opportunità di conversare e ascoltare, per abbracciare una nuova cultura basata sulle priorità di una nuova generazione di dipendenti, le cui esigenze personali sono fondamentalmente diverse e più inclusive, e di chi si è reso conto di voler lavorare in modo differente dopo la pandemia.
Ci sarà un periodo di transizione durante l’elaborazione di nuovi modi di guidare e ispirare. In futuro bisognerà creare organizzazioni che siano attente alla considerazione che ricevono da dipendenti attuali e potenziali e, finché non impareremo a fare più domande e a sostenere la scelta individuale, ci sarà ancora del lavoro da fare.
Riallineare i valori aziendali per aiutare a superare il momento di “Great Resignation”
Dall’inizio di questa pandemia, quasi tutti noi abbiamo vissuto una ridefinizione di priorità e valori a diversi gradi. Il lavoro ibrido ha dato la possibilità di vivere esperienze diverse durante il tempo che sarebbe stato precedentemente speso in ufficio – o nei trasferimenti per raggiungerlo. Molti hanno rivalutato obiettivi e aspirazioni, trovando un modo differente di equilibrare carriera, famiglia e amici.
In tanti però sentono anche la mancanza di creatività, spontaneità, collaborazione e senso di comunità lavorativa, aspetti che la cultura dell’ufficio sicuramente contribuiva a creare. Questo significa sempre più spesso che se un lavoro non è abbastanza appagante, i dipendenti lo abbandoneranno. C’è (attualmente) un rapporto meno intenso nel lavorare faccia a faccia con i colleghi, elemento che in passato avrebbe avuto un ruolo rilevante nel trattenere i dipendenti.
Questo significa che le domande poste nei colloqui dai potenziali dipendenti, sono più profonde che mai, più impegnative. I ruoli si sono invertiti, sono i candidati che stanno intervistando le aziende esplorando sempre più spesso temi come la cultura aziendale, i valori, i piani e gli impegni verso le community, la supply chain, l’ambiente e le persone.
I percorsi di carriera stanno diventando meno lineari e gli individui desiderano nuove sfide ed esperienze per trovare un equilibrio vita-lavoro più confortevole. Di conseguenza, i valori aziendali, i ruoli che offriamo, i riconoscimenti e gli ambienti di lavoro devono cambiare definitivamente.
Attirare e trattenere i migliori talenti richiede attenzione, formazione, sviluppo personalizzato e piani di incentivazione a lungo termine. Ma soprattutto, prima di fare questo, dobbiamo avviare conversazioni, ascoltare e valutare e scoprire quali siano i valori riallineati dell’individuo prima di agire.
Assumersi la responsabilità del benessere della forza lavoro
All’inizio di quest’anno tutte le aziende sono state colte un po’ di sorpresa per le ricadute della pandemia a livello di benessere, ma ora abbiamo avuto il tempo di fare il punto della situazione ed esaminare questo impatto in modo più dettagliato. A maggio e settembre di quest’anno abbiamo introdotto ulteriori misure proattive, stabilendo quattro giorni di benessere mentale per tutti i dipendenti a livello globale, oltre al normale congedo.
Guardando al futuro, vogliamo essere completamente flessibili e offrire un ambiente ibrido in modo che i dipendenti possano recarsi in ufficio quando ne hanno realmente bisogno. Abbiamo anche definito approcci specifici per ruoli diversi e offriremo anche un luogo di sviluppo per i giovani talenti per incontrarsi, imparare e condividere lo spazio con gli altri e, con il tempo, tornare alla normalità.
Le nostre vite lavorative devono essere flessibili, sostenibili, eque e con valori di diversità e inclusione che forniscono una base per un futuro positivo e condiviso. La chiave è la flessibilità. Siamo una grande famiglia di lavoratori e vogliamo creare modelli operativi che funzionino per i singoli individui. Il messaggio che rivolgiamo ai nostri dipendenti per il 2022 è quello di pensare a se stessi, al proprio benessere e alla propria famiglia e di supportarci nelle attività di business e a guidare una crescita sostenibile.